La gestione dei conflitti, la differenza tra problemi e dilemmi

Nella vita possiamo distinguere due situazioni: i problemi e i dilemmi.

I problemi si caratterizzano per avere una soluzione lineare, mentre i dilemmi si caratterizzano per riemergere sistematicamente, senza una soluzione definitiva apparente. I dilemmi perciò generano conflitti e il ripetersi di diverse crisi.

La soluzione dei dilemmi richiede un approccio diverso dai problemi, e uno stile di leadership non autoritario, ma adattivo (1).

Il primo passo di fronte ad un problema che continua a riemergere e a creare frizioni è quello di fare un’analisi in primo luogo per capire se si tratti di un problema o di un dilemma, e, in secondo luogo, per cercare di scomporre la sfida tra quelle che sono le componenti con una soluzione lineare, e quali invece sono le componenti che presentano dei dilemmi.

In terzo luogo è importante mantenere il giusto focus sul problema. Il supporto che si può dare alla squadra è quello di dare una struttura e un processo per continuare a discutere il dilemma. I rischi principali sono quelli di lasciar cadere il tema (che poi si ripresenterà inevitabilmente nuovamente successivamente), oppure di lasciare che la pressione prenda il sopravvento creando frizioni e litigi all’interno della squadra. Darsi una struttura per affrontare il dilemma aiuta a ridurre la pressione dalle persone, che guadagneranno fiducia verso il fatto che il processo porterà ad una soluzione.

(1) Ronald Heifetz

La paura del cambiamento

Spesso sentiamo dire che le persone hanno paura del cambiamento. In realtà le persone non hanno paura del cambiamento in quanto tale, ma temono quello che il cambiamento potrebbe fargli perdere.
Quando una persona cambia lavoro ha paura di perdere la relazione con i propri colleghi, ha paura di perdere lo status e la reputazione che si è guadagnato nel tempo all’interno dell’azienda, ha paura di perdere alcuni benefit…
Per poter supportare una persona in un momento di cambiamento diventa perciò cruciale guidare le riflessioni rispetto alle perdite che teme di patire, e ribilanciarle rispetto a tutto quello che il cambiamento potrebbe portare come valore aggiunto.

L’ottimismo è una competenza di leadership

L’ottimismo è una disposizione psicologica orientata a guardare favorevolmente il corso degli eventi. Di fronte ad un bicchiere riempito a metà di acqua, l’ottimista tenderà a vederlo mezzo pieno (o, addirittura, tutto pieno visto che la metà rimanente è piena di aria), mentre il pessimista tenderà a vederlo mezzo vuoto.

Nella cultura italiana, la critica strisciante verso le persone ottimiste è legata alla possibilità di diventare naïf e illusi rispetto alla realtà dei fatti.

Viceversa, essere ottimisti e positivi rispetto agli eventi significa essere capaci di prevedere e creare un’opportunità di fronte ad un fallimento o un errore. Questo atteggiamento permette di attivare ogni risorsa per cambiare il corso degli eventi, e contagiare gli altri verso una prospettiva più costruttiva.

Daniel Goleman, nel suo libro “L’intelligenza emotiva”, teorizza come conoscenza di sé, persistenza ed empatia siano elementi dell’intelligenza umana cruciali nell’ influenzare la vita delle persone.

Esempi efficaci di leadership in questo senso possono venire dallo sport. In cui è cruciale che un individuo (leader) creda nella possibilità del raggiungimento della vittoria e poi contagi gli altri per avvicinarsi o centrare l’obiettivo. La partecipazione ad una gara diventa così l’opportunità di poter vincere, e non il rischio di fare una figuraccia. Credere poi nel raggiungimento degli obiettivi di vittoria è un viaggio che appartiene a qualsiasi dinamica competitiva.

Per questo l’ottimismo è una competenza di leadership cruciale.

Il circolo di influenza

Ogni persona è quotidianamente esposta ad una serie di informazioni che possono rasserenare o preoccupare, come può accadere leggendo le notizie del giorno. Allo stesso modo, ognuno è costantemente sfidato da situazioni che si vengono a creare, sebbene spesso siano fuori dal proprio controllo diretto o indiretto. 

Lo aveva già capito Aristotele, a cui è stata attribuita la citazione: “Se c’è una soluzione, perché ti preoccupi? Se non c’è una soluzione, perché ti preoccupi?”; se davvero non abbiamo nessuna influenza su una certa situazione, che senso ha investirci del tempo?

Eppure gli esseri umani continuano a investire tempo a pensare ed agire su cose assolutamente fuori dal loro controllo. Questa predisposizione implica la tendenza a distrarre l’attenzione e sottrarre energia dalle cose che invece possiamo influenzare. Come persone possiamo infatti decidere se avere un approccio proattivo rispetto ad una situazione che possiamo influenzare, o se invece stressarci e preoccuparci rispetto ad una situazione su cui non abbiamo controllo.

Questi concetti hanno trovato una concettualizzazione formale nel libro “The 7 Habits of Highly Effective People” di Stephen Covey, che distingue tra:

  • Circolo di preoccupazione (in inglese circle of concern), ovvero cose di cui ci preoccupiamo, ma fuori dal nostro controllo.
  • Circolo di influenza (in inglese circle of influence), ovvero cose di cui ci preoccupiamo, e sulle quali possiamo esercitare un’influenza.
  • Circolo di controllo (in inglese circle of control), ovvero cose su cui non solo possiamo esercitare un’influenza, ma sui cui abbiamo anche un controllo diretto.

Il circolo di preoccupazione riguarda tutte le preoccupazioni che una persona ha nella propria vita: lavoro, famiglia, salute… Anche il risultato della prossima partita della propria squadra del cuore rientra in questo insieme. Tutto quello che è al di fuori del circolo di preoccupazioni sono le cose che consideriamo poco importanti o completamente irrilevanti. 

All’interno di tutte le cose che ci interessano e ci preoccupano nella vita, ci sono alcune cose su cui esercitiamo un’influenza o addirittura un controllo, e altre sulle quali non abbiamo alcuna influenza e tantomeno controllo.

Ad esempio, lo stato di salute di un amico può essere qualcosa che ci preoccupa fortemente, ma su cui non abbiamo alcun controllo diretto. Allo stesso modo, possiamo rattristarci per eventi di cronaca, ma non possiamo fare nulla per cambiare il corso della storia.

All’interno del circolo di preoccupazione è possibile identificare un circolo di influenza, ovvero tutte quelle cose che ci interessano e delle quali abbiamo controllo. 

Focalizzarsi sul circolo di preoccupazione genera ansia e stress, senza modificare il corso degli eventi. Viceversa, ci sono cose su cui abbiamo un impatto diretto (circolo di controllo) e cose sui comunque possiamo avere un impatto indiretto (circolo di influenza).

Ad esempio, un individuo non può risolvere il problema dell’inquinamento atmosferico. Però può decidere se andare al lavoro in macchina o in bicicletta (circolo di controllo). E può anche suggerire ai propri colleghi di usare la bicicletta per andare al lavoro (circolo di influenza).

Il primo suggerimento di leadership è di individuare in modo chiaro ciò che nella vita preoccupa, e poi identificare ciò che possiamo influenzare e controllare al fine di concentrare le proprie energie su queste cose e agire in modo proattivo per incidere sugli eventi verso la direzione desiderata. 

Disperdere energie e preoccupazioni su aspetti fuori dal proprio controllo innesca un approccio reattivo invece che proattivo, e porta ad una spirale di negatività improduttiva, difficile da fermare e che tende anche a contrarre il proprio circolo di influenza.

Viceversa, agire nel proprio circolo di influenza permette di essere efficaci, ridurre lo stress ed anche diventare più positivi e felici.